چرا احترام گذاشتن به همکارانتان برای کسب‌وکار خوب است

شما می‌خواهید چه کسی باشید؟ سوال ساده‌ای است، و چه بدانید چه ندانید، جواب آن را هر روز با رفتارتان می‌دهید. این سوال موفقیت حرفه‌ایشما را تضمین می‌کند بیشتر از هر چیزی، چون شکلی که خودتان را نشان می‌دهید وبا کارکنان رفتار می‌کنید همه چیز است. خواه آنها را با احترام گذاشتن بالا ببرید، به آنها احساس ارزش، قدردانی و مورد توجه بودن بدهید، یا با انتقال احساس حقارتآنها را پایین بیاورید، توهین کنید، بی‌توجهی کنیدیا نادیده بگیرید. و کسی که انتخاب می‌کنید باشیدیعنی همه چیز.
من در مورد تاثیر بی‌نزاکتیروی کارکنان مطالعه می‌کنم. بی‌نزاکتی چیست؟ همان بی‌احترامی یا گستاخی است. که شامل بسیاری از رفتارهای متفاوت می‌شود، از ادای کسی را درآوردن یا تحقیر کسی گرفته تا مسخره کردن‌های طعنه آمیز تا گفتن جوک‌های زننده تا پیام دادن در هنگام جلسه. اما چیزی که ممکن است برای یک نفر بی‌نزاکتیباشد برای دیگری کاملا عادی به نظر برسد. وقتی کسی با شما صحبت می‌کند پیام بدهید. بعضی از ما ممکن است آن را گستاخانه بدانیم، بقیه ممکن است آن را کاملا مودبانه بدانند. بنابراین واقعا بستگی دارد. کاملا مربوط به نگاه طرف مقابل و اینکهاو احساس بی احترامی کرده باشد بستگی دارد. ما ممکن است قصد نداشته باشیماین احساس را به کسی بدهیم، اما وقتی این کار را کردیم، عواقبی دارد.
بیش از ۲۲ سال قبل، من به وضوح به خاطر دارم که درون اتاق‌هایشلوغ بیمارستان قدم می‌زدم. دردناک بود که ببینم پدرم این مرد قوی،ورزشکار و پرانرژی، با الکترودهایی که روی قفسه سینه‌اش چسباندهشده روی تخت دراز کشیده است. چیزی که او را آنجا قرار داده بوداسترس ناشی از کار بود. برای بیش از یک دهه، او از یک رئیس بی‌ادب رنج برد. و من، اعتقاد داشتم که او در آن زمانخارج از بدنش قرار دارد. اما تنها چند سال بعد، من بی‌ادبی زیادی را شاهد بودمو تجربه کردم که در اولین شغلم خارج از دانشکده بود. یک سال را هر روز سر کار رفتم و چیزهایی را از همکارانم می‌شنیدم مانند، "مگر احمقی؟ این شکلی انجام نمی‌شه." و، "اگر نظرت رو خواستم خودم ازت می‌پرسم."
بنابراین من کاری که طبیعی بود انجام دادم. من استعفا دادم، و به دانشگاه برگشتم تا اثرات این موضوع را مطالعه کنم. در آنجا من با کریستین پیرسون آشنا شدم. و او فرضیه‌ای داشتکه رفتارهای بی‌ادبانهٔ کوچک می‌توانند به مشکلات بزرگتری ختم شوند مانند پرخاشگری و خشونت. ما معتقد بودیم که پرخاشگری روی عملکرد ونتیجه نهایی تاثیر می‌گذارد. بنابراین ما تحقیقی را آغاز کردیمو آنچه پیدا کردیم حیرت آور بود.
ما تحقیقی برای فارغ التحصیلان مدارسکسب و کار فرستادیم که در سازمانهای متفاوت کار می‌کردند. از آنها خواستیم جملاتی بنویسند درباره تجاربی که با آنها گستاخانه با بی احترامی یا غیرقابل تحملبرخورد شده بود، و به سوالاتی پاسخ دهندکه چگونه عکس‌العمل نشان داده‌اند. یک نفر در مورد جملاتتوهین‌آمیز رئیس به ما گفت مانند، "این کار یک بچه مهدکودکی است،" و دیگری کار یک نفر رادر مقابل تمام اعضای تیم پاره کرده بود. و چیزی که فهمیدیم این بود که بی‌ادبیانگیزه کارکنان را کاهش می‌دهد: ۶۶ درصد تلاش کاریشان را کمتر می‌کنند، ۸۰ درصد با نگرانی درمورد چیزی که پیش آمدهزمانشان را هدر می‌دهند، و ۱۲ درصد کارشان را رها می‌کنند.
و بعد از آنکه این نتایج را منتشر کردیم،دو چیز اتفاق افتاد. اول، ما تماسهایی از سازمانها دریافت کردیم، سیسکو درباره این ارقام تحقیق کرده بود تنها تعدادی از آنها را بررسی و به صورتمحافظه‌کارانه تخمین زده بود، که بی‌ادبی ۱۲ میلیون دلار در سالبرای آنها هزینه دارد.
دومین چیز این بود که از دیگران در رشتهدانشگاهی خودمان شنیدیم که می‌گفتند، خب کارکنان این را می‌گویند،اما شما چطور می‌توانید ثابت کنید؟ آیا عملکرد افراد واقعا آسیب می‌بیند؟ من در این مورد هم کنجکاو بودم. با امیر اِرز من آنهایی که بی‌ادبی راتجربه کرده بودند با آنهایی که بی‌ادبی راتجربه نکرده بودند مقایسه کردم. و چیزی که متوجه شدیم این بود که افرادی کهبی ادبی را تجربه می‌کنند خیلی بدتر انجام وظیفه می‌کنند.
ممکن است بگویید "خب"منطقی است. در نهایت طبیعی است کهعملکردشان آسیب ببیند. اما در مورد آنها کهتجربه‌اش نمی‌کنند چطور؟ اگر شما فقط آن را ببینید یا بشنوید چطور؟ شما یک شاهدید. ما نمی‌دانستیم روی شاهدانهم تاثیر گذاشته است یا خیر.
پس مطالعاتی را تنظیم کردیم جایی که پنج شرکت کننده شاهدعمل گستاخانه‌ی یک آزمایشگر نسبت به کسی که برای تحقیقدیر رسیده بود می‌شدند. محقق گفت، "تو مشکلت چیه؟ تو دیر می‌رسی، تو بی‌مسئولیت هستی. به خودت نگاه کن! چطور توقع داری در دنیایواقعی یک شغل داشته باشی؟" و در تحقیق دیگری در یک گروه کوچک، ما تاثیر توهین محض به یکی ازاعضای گروه را بررسی کردیم. چیزی که دست پیدا کردیم واقعا جالب بود، چون عملکرد شاهدان هم کاهش پیدا کرد، و نه فقط به میزان جزئی، بلکه کاملا چشمگیر.
بی‌ادبی یک اشکال است. مسری است، و با بودن اطراف آن ما نیز مبتلا می‌شویم. و این تنها محدود به محیط کار نیست. ما می‌توانیم این ویروس را هرجایی ببریم -- در خانه، اینترنت، مدرسه و در جامعه. بی ادبی روی احساسات ما، انگیزهٔ ما،عملکرد ما تاثیر می‌گذارد و همینطور رفتار ما با دیگران. حتی روی توجه ما تاثیر می‌گذاردو مقداری از قدرت مغز ما را می‌گیرد. و این اتفاق نه فقط وقتیبی‌ادبی را تجربه می‌کنیم یا شاهد آن هستیم رخ می‌دهد. بلکه حتی وقی لغات گستاخانه رامی‌بینیم یا می‌شنویم. اجازه بدهید مثالی بزنم که منظورم چیست.
برای آزمایش این کار، ما ترکیبیاز لغات را به مردم دادیم تا جمله بسازند. اما ما خیلی بدجنس بودیم. نصف شرکت‌کنندگان لیستی دریافت کردندکه ۱۵ لغت برای شروع بی‌ادبی داشت: بی‌ادبانه، تو حرف پریدن،چندش‌آور، رنجاندن. نصف شرکت کنندگان لیستیاز لغات دریافت کردند که هیچکدام از این لغات را نداشت. و چیزی که ما فهمیدیم واقعا غافلگیرکننده بود، چون افرادی که لغات بی‌ادبی را دریافت کردند پنج برابر بیشتر احتمال اشتباه کردن دراطلاعاتی که درست روبه‌روی آنها روی صفحه کامپیوتر بود داشتند. و همینطور که به تحقیق ادامه دادیم، چیزی که یافتیم این بود که آنهایی کهکلمات گستاخانه خواندند زمان بیشتری برای تصمیم‌گیری صرف کردند، برای ثبت تصمیماتشان، و بطور چشمگیری اشتباهاتبیشتری انجام دادند. این می‌تواند خیلی مهم باشد، بویژه وقتی مساله موقعیت‌های مرگ و زندگی پیش می‌آید.
استیو، یک پزشک، در مورد دکتری کهبا او کار کرده بود به من گفت و هیچوقت احترام نمی‌گذاشت، به ویژه به پرستاران و پرسنل جوانتر. اما استیو در مورد ایناثر متقابل خاص به من گفت که این دکتر بر سر تیم پزشکی فریاد زد. درست بعد از این فعل و انفعال، تیم میزان اشتباهی از دارو را به بیمار داد. استیو گفت اطلاعات در جدولدرست روبه‌رویشان بود، اما به نحوی هیچکس در تیم متوجه آن نشد. او گفت همگی توجه و هوشیاری لازم را برایدر نظر گرفتن این موضوع از دست دادند. یک اشتباه ساده، درسته؟ خب، آن بیمار فوت کرد.
محققان در اسرائیل ثابت کرده‌اند که تیم‌های پزشکی که در معرض گستاخی هستند بدتر عمل می‌کنندنه تنها در تشخیصشان، بلکه در تمام کارهایی که انجام می‌دهند. دلیل اصلی این بود که تیم‌هایی کهدر معرض گستاخی هستند اطلاعات را به راحتی به اشتراک نمی‌گذاشتند، و از کمک خواستن از هم‌تیمی‌هایشان دست می‌کشند. و من این را تنها در پزشکی نمی‌بینمدر تمام صنایع وجود دارد.
پس اگر بی‌ادبی اینقدر هزینه‌های گزاف دارد، چرا همچنان اینقدر زیاد شاهد آن هستیم؟ من کنجکاو بودم، بنابراین دراین مورد هم از کارکنان تحقیق کردم. دلیل اول استرس است. آنها فشار زیادی احساس می‌کنند. دلیل دیگری که کارکنان مودب‌تر نیستند این است که آنها شکاک و حتی نگرانند از مودب بودن یا خوب به نظر رسیدن. آنها معتقدند با اینکار کمترمثل رهبران به نظر می‌رسند. آنها مطمئن نیستند: آیا آدم‌های خوبنفر آخر می‌شوند؟ یا به عبارت دیگر: آیا عوضی‌هاموفق‌تر هستند؟ (خنده) آسان است که اینطور فکر کنیم، مخصوصا وقتی چند نمونه‌ی برجسته ببینیم که در مکالمه غالب هستند.
اما مشخص می‌شود که در طولانیمدت آنها اینطور نیستند. یک تحقیق واقعا قوی در این مورد از مورگانمک کال و مایکل لومبرادو وجود دارد وقتی آنها در مرکز رهبران خلاق بودند. آنها متوجه شدندکه اولین دلیلبرای شکست مدیریت رفتار غیرحساس، خشن یا قلدرانه بود. همیشه مواردی وجود خواهد داشت کهعلیرغم بی‌ادبی نتیجه می‌گیرند. اگرچه دیر یا زود، بیشتر کارکنان بی‌ادبموفقیتشان را خراب می‌کنند. برای مثال، در مورد مدیران بی‌ادب، وقتی در موضع ضعف قرار گرفتندبر‌می‌گردد و به آنها آسیب می‌زند یا وقتی به چیزی نیاز دارند. کارکنان از آنها حمایت نمی‌کنند.
اما در مورد انسانهای خوب چطور؟ آیا نزاکت تاثیری دارد؟ بله دارد. و نزاکت داشتن تنها به این معنا نیست کهشما یک عوضی نیستید. تحقیر نکردن یک فرد هماننداحترام گذاشتن به آنها نیست. مودب بودن واقعی یعنیکارهای کوچکی انجام دهیم، مانند لبخند زدن و سلام دادن در راهرو، کاملا گوش دادن وقتی کسی با شما حرف می‌زند. شما می‌توانید نظرات قدرتمندی داشته باشید، مخالفت کنید، جر و بحث کنید یامودبانه بازخورد منفی بدهید، با احترام. بعضی افراد آن را "رک‌گویی رادیکال" می‌نامند، جاییکه شخصا اهمیت می‌دهید، اما مستقیم به چالش هم می‌کشید. بنابراین بله، نزاکت تاثیر دارد. در یک شرکت بیوتکنولوژی من و همکاران یافتیم که آنهایی که مودب شناخته می‌شدند دو برابر بیشتر احتمال داشت به عنوان رهبر دیده شوند، و آنها بطور چشمگیری بهتر عمل می‌کردند. چرا نزاکت تاثیر دارد؟ چون مردم شما را به عنوانیک شخص مهم -- و قدرتمند -- ترکیب منحصربه فردی ازدو ویژگی کلیدی می‌بینند: گرم و شایسته، دوستانه و باهوش. به عبارت دیگر مودب بودن تنها برایانگیزه دادن به دیگران نیست. برای شماست. اگر مودب باشید، احتمال بیشتری دارد که بهعنوان یک رهبر دیده شوید. عملکرد بهتری خواهید داشت، و گرم و شایسته دیده می‌شوید.
اما داستان بزرگتری هم در مورد اینکهنزاکت چگونه تاثیر می‌گذارد وجود دارد، و به یکی از مهمترین سوالاتدر مورد رهبری وابسته است: کارکنان بیشتر از هر چیزاز رهبرانشان چه چیزی می‌خواهند؟ ما این اطلاعات را از بیش از بیست هزارکارمند در سرتاسر دنیا گرفتیم، و جوابی که یافتیم ساده بود: احترام. با احترام مورد رفتار قرار گرفتنمهمتر از شناخت و قدردانی، بازخورد موثر دادن، و حتی فرصت برای یادگیری بود. آنهایی که احساس احترام می‌کردند سالمتر، متمرکزتر، محتمل‌تر برای ماندگاری در سازمان و بسیار مشتاق‌تر بودند.
بنابراین شما از کجا شروع می‌کنید؟ چطور می‌توانید مردم را بالا ببرید و به آنها احساس احترام بدهید؟ قسمت خوبش اینجاستکه نیاز به تغییر بزرگی ندارید. چیزهای کوچک می‌توانندتغییرات بزرگی ایجاد کنند. من فهمیدم که تشکر از مردم، به اشتراک‌ گذاری اعتبار، با دقت گوش دادن، متواضعانه سوال پرسیدن، تایید دیگران و لبخند تاثیر دارد.
پاتریک کوینلن، مدیرعامل سابقاوچنر هِلس [سیستم]، درمورد تاثیرات روش 10-5 خودشان به من گفت، جایی که اگر شما در فاصله ده فوتیکسی قرار دارید ارتباط چشمی برقرار کنید و لبخند بزنید، واگر در فاصله پنج فوتی هستید، سلام بدهید. او توضیح داد که ادب گسترش می‌یابد، امتیاز رضایت بیمار افزایش می‌یابد، همینطور ارجاعات بیمار.
ادب و احترام می‌توانند باعث تقویتعملکرد سازمان بشوند. زمانیکه دوست من دوگ کونانت در سال۲۰۰۱ مدیرعامل شرکت سوپ کمپل شد، ارزش سهام شرکت به تازگی به نصف رسیده بود. فروش رو به کاهش بود، کارکنان زیادی اخراج شده بودند. یک مدیر گالوپ گفت که این شرکت کم اشتیاق‌ترین سازمانی بود که آنها بررسی کرده بودند. و وقتی دوگ در اولین روزدر حال رانندگی به کار بود، او متوجه شد که واحدهای مدیریتیبا حصار سیم خاردار محصور شده بود. برج‌های‌ مراقبتی در پارکینگ وجود داشت. او گفت آنجا به نظر مانندیک زندان امنیتی کوچک بود. حس مسمومی داشت.
در طول پنج سال دوگ همه چیز را عوض کرد. و در طول نه سال آنها به رکورد بهترینعملکرد در تمام دوران رسیدند. و به جوایزی مانند، بهترین مکانبرای کار دست پیدا کردند. او چطور این کار را کرد؟ در روز اول دوگ به کارمندان گفت که قصد دارد استانداردهای سطح بالاییبرای عملکرد داشته باشد، اما قصد دارند آن را با ادب انجام دهند. او در حال صحبت راه رفت،و از مدیرانش نیز همین توقع را داشت. برای دوگ تمام اینها با سختگیریبر روی استانداردها و مهربانی با کارکنان به دست آمد. او گفت برایش همه چیزدر مورد این نقاط تماس بود. یا این تعاملات روزانه‌ایکه او با کارکنانش داشت، در راهرو، در غذاخوری یا در جلسات. و اگر هر کدام از این نقاط تماس رابه خوبی مدیریت می‌کرد، باعث می‌شد کارکنان احساس ارزش کنند.
راه دیگری که دوگ به کارکناناحساس ارزش داد و به آنها نشان داد که توجه می‌کند این بود که او با دست بیش از سی هزاریادداشت تشکر برای کارکنان نوشته بود. و این مثال دیگری برای رهبران است. رهبران بیش از ۴۰۰ مورد از این نقاط اتصال را در طول روز دارند. بیشتر آنها هر کدام بیش از دو دقیقه طول نمی‌کشند. نکته کلیدی این است در اینلحظات سریع و متفکر باشیم.
نزاکت کارکنان را بالا می‌برد. باعث می‌شود کارکنان بیشتر مشارکت کنندو بهترین عملکردشان را داشته باشند اگر ما مودب باشیم. بی‌ادبی کارکنانو عملکردشان را کم اثر می‌کند. کارکنان را از پتانسیل‌هایآنها بیرون می‌راند، حتی اگر کارشان را انجام بدهند. چیزی که من از تحقیقم می‌دانم این است کهزمانیکه ما محیط مودبانه‌تری داریم، موثرتر، خلاق‌، کمک دهنده،شاد و سالم هستیم.
می‌توانیم بهتر کار کنیم. هر کدام از ما می‌تواند توجهبیشتری داشته باشد و می‌توانیم اقداماتی انجام دهیم که افراددور و برمان را بالا ببریم، درکار، در خانه، در اینترنت، در مدارس و در جوامع خودمان. در هر تعاملی، فکر کنید: می‌خواهید چه کسی باشید؟
بیایید به اشتباه بی‌ادبی پایان دهیم و گسترش دادن نزاکت را آغاز کنیم. چون به هر حال نزاکت تاثیرگذار است.
متشکرم.
(تشویق)