توصیه های شغلی که احتمالا تابه حال نشنیده اید
متن سخنرانی :
زنان ۵۰ درصد مدیریت میانی و سمت های حرفه ای را به خود اختصاص داده اند، اما درصد زناندر صدر سازمان ها حتی یک سوم این رقم هم نیست. برخی افراد با دیدن آمار می پرسند، چرا تعداد زنان در سمت های بالای مدیریتی اینقدر کم است؟ اما من آمارها را می بینم، و اگر شما هم مثل من معتقدید که مدیریت در هر سطحی متجلی است، شما هم خواهید دید که مدیران عالی و فوق العاده ای وجود دارند که در سطح مدیریت میانی مسئولیت رهبری راانجام می دهند، که این امر خود پرسش دیگری را سبب می شود: چرا این همه زن از سطح مدیریت میانی بالاتر نمی روند و چه اتفاقی باید بیفتد تا آنان را به صدر ببرد؟شاید برخی از این دسته زنان اینجا در میان شما باشند، که در سطح مدیریت میانی هستید و می خواهید در کارتان رشد کنید. خب، تونیا مثال خوبی از این زنان است. او را دو سال پیش دیدم. او معاون مدیرکل یک شرکت بود که در لیست ۵۰ شرکت فورچون است، و با کلافگی بسیار، به من گفت، «من سخت تلاش کردم تا اعتمادبه نفس و جسارتم را بهبود دهم و برندی عالی را توسعه دادم، روسایم عملکرد مرا عالی ارزیابی کرده اند، گزارش اعضای گروهم درباره عملکرد من در اداره نشان می دهد که تیم های زیردست من از کار کردن با من خیلی راضی هستند، در تمام کلاس مدیریتی که اینجا ارائه شده شرکت کرده ام، با یک منتور (مربی) عالی کار می کنم، و با تمام اینها، نادیده گرفته شده ام دو بار، برای موقعیت های بالاتر، حتی با وجودی که مدیر من می داند که من مصمم هستم که رشد کنم و حتی به کارهای بین المللی هم علاقمندم. نمی دانم چرا مرا نادیده می گیرند.»
چیزی که تونیا نمی داند این است که یک خلاء ۳۳ درصدی و گمشده در زمینه برابری موفقیت شغلی برای زنان وجود دارد، و فهم این ۳۳ درصد گمشده برای از بین بردن شکاف جنسیتی در مدیریت ارشد لازم است.
برای رشد در سازمان ها، باید به خاطر مهارت های رهبری تان شناخته شوید، و این برای همه شماست، چه زن و چه مرد. به این معنی که باید به رسمیت شناخته شوید به خاطر استفاده از توانمندی ها و همت عالی خودتان برای رسیدن به نتایج فوق العاده و پایداری آن ها از طریق به کار گرفتن توانمندی های دیگران. به زبان دیگر، یعنی باید از مهارت های خودتان استفاده کنید همچنین از استعدادها و توانایی هایتان تا به سازمانتان کمک کنید تا به اهداف مالی استراتژیک خود برسد و این کار را از طریق کار موثر با دیگرانیانجام دهید که در همان سازمان یا خارج از آن هستند. و با آن که هر سه این عناصر مدیریتی اهمیت دارند، وقتی به رشد در سازمان می رسیم، اهمیتشان یکسان نیست. پس حواستان به مربع سبز باشد همینطور که به جلو می رویم.
در جست و جو و شناسایی کارمندان دارای قابلیت، قابلیتی که تا صدر سازمان ها برود، مهارت ها و لیاقت های مرتبط با مربع سبز دو برابر اهمیت دارند نسبت به دو عنصر دیگر رهبری. این مهارت ها و لیاقت ها می تواند در «شم و ذکاوت تجارت، استراتژیک، و فراست مالی» خلاصه شود. به عبارت دیگر، این سری مهارت به معنی درک این است که مسیر کمپانی چیست، استراتژی اش چیست، چه اهداف مالی را دنبال می کند، و همچنین درک نقش شما در بردن سازمان به جلو. این همان ۳۳درصد گمشده در برابری موفقیت حرفه ای زنان است، نه به این دلیل که قابلیت های ما را ندارد، یا توانایی های ما را، بلکه به این دلیل که در توصیه هایی که به ما شده، گنجانده نشده.
مقصودم این است. پنج سال پیش، از من خواسته شد تا برای گروهی از مدیران اجرایی را بحثی را مطرح کنم، و موضوع مورد بحث آن شب این بود «در کارمندان باقابلیت به دنبال چه هستید؟» به سه عنصر مدیریت فکر کنید و من همزمان آنچه را که آنها گفتند برایتان خلاصه می کنم.
آنها گفتند، «ما به دنبال افرادی هستیم که باهوش و پرکار و متعهد باشند و قابل اعتماد و انعطاف پذیر.» خب اینها به کدام یک از عناصر رهبری مربوط است؟ کارآمدی شخصی.
گفتند، «ما کارمندانی را می خواهیم که با مشتریانمان خوشرفتار باشند، تیمشان را تقویت کنند، موثر مذاکره کنند، بتوانند درگیری ها را به خوبی رفع و رجوع کنند، و به شکل کلی ارتباطات عالی داشته باشند.» این ها با کدام یک از عناصر مدیریت مرتبط هستند؟ ایجاد ارتباط با وجوه عالی و کارآمد دیگران.
بعد از این چیز زیادی نگفتند. پس من سوال کردم، «خب، پس تکلیف افرادی چه می شود که کسب و کار شما را می فهمند می دانند به کجا می رود، و نقش خود در این مسیر را می دانند؟ و تکلیف افرادی چه می شود که می توانند محیط خارجی را رصد کنند، خطرات و موقعیت ها را شناسایی کنند، استراتژی بریزند یا پیشنهادات استراتژیک بدهند؟ و تکلیف آنهایی چه می شود که می توانند از وضع مالی کار شما مراقبت کنند، داستانی را که وضعیت مالی می گوید درک کنند، و بعد یا اقدام مناسب کنند و یا پیشنهادات مناسب بدهند؟»
آنها گفتند، برای یک مرد « باید هم همینطور باشد.»
بعد من رو کردم به حاضران شامل ۱۵۰ زن و پرسیدم، «چند نفر از شما تا حالا شنیده اید که سرآغاز پیشرفت حرفه ای فراست مالی، استراتژیک و بازرگانی شماست، و عوامل مهم دیگر آنی است که شما را در میان جمع استعدادها مجزا می کند؟» سه زن دستشان را بالا بردند، من این سوال را از زنانی در سراسر جهان طی پنج سال پرسیدم، و درصد پاسخ فرق زیادی با این نداشت.
خب واضح است. درسته؟ اما این چطور امکان دارد؟ سه دلیل اولیه هست در توضیح خلاء ۳۳ درصدی مربوط به توصیه های موقفیت حرفه ای به زنان. وقتی سازمان ها زنان را رهنمون می شوند به سوی منابعی که بر توصیه های متعارف تمرکز می کنند که چهل سال است آن ها را می شنویم به طور وضوح غیبت توصیه هایی را مشاهده می کنیم که مرتبط هستند با شم بازرگانی، استراتژیک و مالی. بیشتر توصیه ها تاکید می کنند بر اقدامات شخصی که باید انجام دهیم، مثلا جسارت و اعتماد به نفس بیشتر داشته باشیم، برند شخصی خودمان را توسعه دهیم، همان چیزهایی که تونیا رویشان کار کرده بود، و توصیه هایی درباره کار با دیگران، مثل یادگرفتن تبلیغ برای خود، منتور (مربی) گرفتن، ساختن شبکه افراد و دوستان، و تقریبا هیچ چیزی گفته نمی شود درباره اهمیت ذکاوت در بازرگانی، استراتژیک، و مالی. این بدین معنی نیست که چنین توصیه ای اهمیت ندارد بلکه معنی اش این است که این همان توصیه ای است که مطلقا ضروری است برای پیشرفت از آغاز فعالیت حرفه ای تا مدیریت میانی، اما توصیه ای نیست که باعت پیشرفت زنان شود از سطح میانی، جایی که ۵۰ درصد زن داریم، تا سمت های ارشد اجرایی. و به همین دلیل است که توصیه های متعارف به زنان در ۴۰ سال اخیر شکاف جنسیتی در صدر مدیریت را نبسته و نخواهد بست.
حال، دلیل دوم به اظهارات تونیا مربوط است درباره دریافت نمره عالی در ارزیابی عملکرد، بازخورد عالی از سوی افراد تیم همکاران، و شرکت در تمام کلاس های آموزشی مدیریت که می توانست برود. ممکن است فکر کنید که او پیام هایی را از سازمانش می گیرد از طریق نظام های توسعه استعداد و نظام های مدیریت اجرا که به او از اهمیت این می گویند که تقویت شم مالی، بازرگانی و استراتژیکچه اهمیت بالایی دارد، اما باز هم اینجا، این مربع سبز خیلی کوچک است. بطور متوسط، نظام های مدیریت استعداد و عملکرد، در سازمان هایی که با آنها کار کرده ام، به نسبت سه به یک تمرکز می کنند بر دو عامل دیگر مدیریت در مقایسه با اهمیت شم بازرگانی، استراتژیک و مالی، به همین دلیل است که نظام های عادی استعداد و عملکرد شکاف جنسیتی موجود در سطوح بالا را نبسته است و نخواهند بست.
تونیا درباره کار به همراه یک مربی هم صحبت کرد، و حرف زدن درباره این مسئله اهمیت زیادی دارد، زیرا اگر سازمان ها، نظام های استعداد و عملکرد به طور کلی به افراد درباره اهمیت تیزبینی بازرگانی، استراتژیک و مالی اطلاعات ندهند چطور است که مردها به صدر می رسند؟ خب، دو راه اولیه هست، یکی به دلیل موقعیت هایی است که به سوی آن هدایت شده اند، و دیگری به دلیل مربی گری (منتوری) غیررسمی و مسئولیت.
حال، تجربه زنان چیست در ارتباط با امر منتوری؟ این اظهار نظر از یک مدیر اجرایی که اخیرا با او کار کردم این تجربه را ترسیم می کند. او بسیار خرسند بود از این که پارسال، دو شاگرد داشت، یک مرد و یک زن. او گفت، «به زن یاد دادم چطور اعتمادبه نفس بسازد، و به مرد نحوه کار را یاد دادم، و حس نکردم که دارم بین آن ها فرق قائل می شوم.» او این حرف را خالصانه می زد.
آنچه که این حرف بیان می کند این است که چه زن باشیم و چه مرد، به عنوان مدیر درباره مردها و زنان طرز فکر از پیش تایین شده خود را داریم، درباره حرفه های مدیریتی، و این طرز فکرهای سرسری شکاف جنسیتی در حرفه های ارشد را نمی بندد. خب ما چطور باید ایده ۳۳ درصد گمشده را بگیریم و آن را به فعل تبدیل کنیم؟ برای زنان جواب مشخص است: ما باید شروع کنیم به تمرکز بیشتر بر تقویت و نشان دادن مهارت هایمان که نشان می دهند ما آدم هایی هستیم که درک می کنیم کارمان را، و مسیر پیش روی کارمان را و نقش خودمان را در این مسیر. این همان چیزی است که باعث رشد و پیشرفت ازبدنه میانی مدیریت به مدیریت ارشد در صدر می شود. اما لازم نیست شما در مدیریت میانی باشید تا این کار را بکنید. دانشمندی جوان که در یک شرکت بیوتک کار می کند بینش خود را درباره ۳۳ درصد گمشده استفاده کرد تا تاثیر اطلاعات مالی را در بروزرسانی پروژه اش درهم آمیزد و توانست بازخورد مثبت چشمگیری از مدیران حاضر در سالن بگیرد.
پس ما نمی خواهیم تمام بار مسئولیت را بر دوش زنان بگذاریم، این کار عاقلانه هم نیست، به این دلیل: برای این که شرکت ها به اهداف مالی استراتژیکشان برسند، مدیران اجرایی می دانند که باید کاری کنند تا همه افراد به یک جهت پارو بزنند. به عبارت دیگر، به اصطلاح بازرگانی می گوییم، باید همگرایی استراتژیک داشته باشیم. مدیران اجرایی این را خوب می دانند. در عین حال تنها ۳۷ درصد از مدیران، بنا بر یک گزارش اخیر گروه شرکت های « کنفرانس اعضای هیت مدیره»، معتقدند که این همگرایی استراتژیک را دارند. پس برای ۶۳ درصد از سازمان ها و شرکت ها، رسیدن به اهداف مالی استراتژیک زیر سوال است. و اگر به آنچه که گفتم فکر کنید، این که در مقاطعی دست کم ۵۰ درصد از مدیران میانی این پیام صریح را دریافت نکرده اند که باید تمرکز کنند بر کار، بر هدف پیش رو، و نقش شاان در مسیر رسیدن به هدف، تعجبی ندارد که آن درصد خاص از مدیران اجرایی که بر همگرایی اطمینان دارند اینقدر کم است، از همین روست که افرادی دیگر در این میان نقش بازی می کنند. مهم است که اعضای هیات‌های مدیره از مدیران اجرایی شان انتظار داشته باشند تعداد مساوی زنان و مردان را در جلسات سالانه بحث درباره عملکرد، حاضر کنند. چرا؟ زیرا اگر چنین نباشد، به معنای پرچم قرمز (هشدار خطر) است به این معنی که شرکتشان آنطور که باید و شاید، همگرا و همراستا عمل نمی کند. همچنین اعضای هیات مدیره‌ها باید، این تعداد متناسب زنان و مردان را انتظار داشته باشند، و اگر نظراتی بشنوند از این قبیل که، «او (زن) تجربه کافی بازرگانی ندارد،» بپرسند که، َ«باید در این باره چه کنیم؟» مهم است که مدیران منابع انسانی اطمینان حاصل کنند که این۳۳ درصد گمشده، به شکل مناسبی مورد تاکید قرار گرفته، و مهم است که زنان و مردانی که در سمت های مدیریتی هستند طرزفکرهای مورد نظر ما را اجرا کنند درباره مردان و زنان، درباره مشاغل و موفقیت، تا اطمینان یابیم که سطحی از بستر عمل را برای همگان ایجاد کرده ایم.
پس بگذارید فصل آخر را با داستان تانیا به پایان ببرم. تانیا دو ماه پیش به من ایمیل زد، و گفت که برای یک کار جدید مصاحبه شده، و در مصاحبه از او درباره فراست و ذکاوت بازرگانی اش پرسیده اند، همچنین درباره بینش و بصیرتی که در کار دارد، و گفت خیلی خوشحال و راضی است از این بابت که حالا سمتی جدید دارد و مستقیما به مدیر اطلاعات در شرکت گزارش کار می دهد. پس برای بعضی از شما، ۳۳ درصد گمشده ایده ای است که شما را وادار به عمل می کند، و امیدوارم که همه شما، آن را به چشم ایده ای نگاه کنید که ارزش انتشار دارد تا به سازمان ها و شرکت ها کمک کنید موثرتر باشند، به زنان کمک کنید مشاغلی بیافرینند که رشد کند، و کمک کنید تا شکاف جنسیتی در سمت های ارشد بسته شود.
سپاسگزارم.
(تشویق حاضران)
