خلاقیت جمعی را چگونه مدیریت کنیم؟

می‌خواهم اعترافی کنم. من استاد کسب و کار هستم، (دارای کرسی استادی دردانشگاه هاروارد) کسی که هدفش کمک به دیگران برای یادگیری چگونه رهبری کردن است. اما اخیرا متوجه شده‌ام که آنچه بسیاری از ما به عنوان رهبریِ عالی می‌شناسیم، زمانی که برای رهبریِ نوآوری به کار می‌رود، کارآیی ندارد.
من یک مردم‌نگارم. متد انسان‌شناسی را برای فهم سوالاتی که به آنها علاقه‌مندم استفاده می‌کنم. بنابراین همراه با سه همکار دیگر یک دهه را صرف مشاهده نزدیک و شخصی رهبرانِ برجسته‌ی نوآوری کردیم. ما ۱۶ زن و مرد را در هفت کشور دنیا ازسراسر جهان مطالعه کردیم. که در ۱۲ صنعت مختلف کار می‌کردند. در مجموع صدها ساعت را در محل کار آنها صرف مشاهده‌ی رفتارهای این رهبران کردیم. صفحات بسیاری را پیاپی با یادداشت‌هایمان از مشاهده و آنالیز، برای یافتن الگویی درباره آنچه رهبران انجام می‌دادند، پر کردیم. نتیجه چه بود؟ اگر می‌خواهیم سازمان‌هایی بنا کنیم که بتوانند نوآوری داشته و آن‌را تکرار کنند، می‌باید مفاهیم قراردادی رهبری را فراموش کنیم.
رهبری نوآوری ربطی به ایجاد چشم انداز و الهام‌بخشی به دیگران جهت اجرای آن ندارد. اما منظور ما از نوآوری چیست؟ نوآوری [ایجاد] هرآن‌چیزی است که جدید و مفید باشد. می‌تواند محصول یا خدمت، فرآیند یا شیوه سازماندهی باشد. می‌تواند افزایشی(تدریجی) یا ناگهانی باشد. یک تعریف بسیار فراگیر داریم.
چند نفر از شما این مرد را می‌شناسد؟ دست‌تان را بالا ببرید. اگر این مرد را می‌شناسید، دست‌تان را بالا نگهدارید. درباره این چهره‌های معروف چطور؟ (خنده حضار) آن‌طور که دست‌های شما نشان داد، بسیاری از شما فیلم‌های کمپانی پیکسار را دیده‌اید اما تعداد بسیار اندکی از شما «اد کاتمال» را می‌شناسید موسس و مدیرعامل پیکسار، یکی از شرکت‌هایی که اجازه مطالعه‌شان را داشتم.
اولین بازدید من از پیکسار در سال ۲۰۰۵ بود زمانی که آن‌ها روی «موش سرآشپز» کار می‌کردند یک فیلم هیجان‌انگیز درباره موشی که تبدیل به یک سرآشپز می‌شود. امروزه جریان اصلی تولیدات، فیلم‌های تولید شده با کامپیوتر هستند اما «اد» و همکارانش را نزدیک به بیست سال مشغول خود کرد، تا اولین فیلم تماما کامپیوتری را تولید کنند. در بیست سال پس از آن آنها ۱۴ فیلم تولید کردند. من اخیرا در پیکسار بودم و می‌خواهم اینجا به شما بگویم پانزدهمی حتما برنده خواهد بود.
وقتی بسیاری از ما به نوآوری فکر می‌کنیم، اگرچه به یاد لحظه‌ی "آها!" گفتنِ انیشتین می‌افتیم، اما می‌دانیم که یک افسانه است. نوآوری محصول کار فردی یک نابغه نیست، محصول مجموعه‌ای از نوابغ است. بیایید یک دقیقه فکر کنیم، ساخت یک فیلم برای پیکسار چه مراحلی دارد: هیچ نابغه‌ی یک‌ تنه‌ای درکار نیست،هیچ الهام لحظه‌ای هم باعث تولید هیچ یک از این فیلم‌ها نشده. در عوض، این کار، حدود ۲۵۰ نفر را برای ۴ تا ۵ سال درگیر می‌کند تا یکی از این فیلم‌ها تولید شود.
برای کمک به درک این فرآیند، یک نفر در استدیو نسخه‌ای از این تصاویر را ترسیم می‌کند. او این کار را با نهایت بی‌میلی انجام می‌داد. طرح شسته رفته‌ای که فرآیند را به شکل مرحله به مرحله که توسط گروههای مجزا انجام می‌گیرند، نشان می‌دهد. او فکر می‌کرد حتی تمام این پیکان‌هانمی‌تواند به شما بگوید روابط و تکرارها چگونه استو رک و پوست کنده، فرآیند آنها به هم ریخته بود.
در پیکسار داستان فیلم در مسیر ساخت تکامل می‌یابد. درباره‌اش فکر کنید. بعضی تصاویر به سرعت عبور می‌کنند همه آنها با نظم و ترتیب نیستند. بستگی به این دارد که چالشی که هنگام کار روی سکانسی خاص با آن مواجه می‌شوند، چقدر آزار دهنده است. اگر به آن سکانس در فیلم "آپ" فکر کنید که پسر به پرنده شکلات تعارف می‌کند همان ۱۰ ثانیه، ۶ ماه وقت یک انیماتور را گرفت تا کامل شود.
نکته دیگری درباره فیلمهای پیکسار این است که هیچ یک از بخش‌های فیلم پایان یافته تلقی نمی‌شود، تا زمانی که کل فیلم ادامه دارد. در بخشی از تولید، یک انیماتور کاراکتری را ترسیم کرد، با یک ابروی قوسی که حالت شیطنت‌آمیزش را ارائه می‌داد، وقتی کارگردان آن طرح را دید. فکر کرد که عالی است. طرح زیبایی بود، اما او گفت «باید بندازیش بیرون. با کاراکتر جور نیست.» دو هفته بعد کارگردان بازگشت و گفت «بیا اون چند ثانیه رو توی فیلم بذاریم» زیرا آن انیماتور اجازه به اشتراک گذاشتنِ آنچه که ما به آن تکه‌ی نبوغ او می‌گوییم را داشت. او قادر بود به کارگردان کمک کند تا به طریقی نامحسوس اما مهم، کاراکتر را دوباره تصور کند و داستان واقعا بهبود یافته است.
چیزی که می‌دانیم این است که قلب نوآوری تضاد است. باید استعدادها و احساسات بسیاری از افراد را آزاد کنید و آنها را در جهت کاری واقعا مفید مهار کنید. نوآوری یک سفر است. نوعی حل مسئله اشتراکی است. معمولا در میان افرادی با تجربیات مختلف و دیدگاه های متفاوت [رخ میدهد].
نوآوری‌ها به ندرت به صورت کامل و به یکباره ایجاد می‌شوند چنانچه بسیار از شما می‌دانید نوآوری‌ها معمولا نتیجه آزمون و خطا هستند شروع‌های نادرست، گام‌های خطا و اشتباه‌های بسیار. کار نوآورانه می‌تواند بسیار هیجان‌انگیز باشد اما در عین حال می‌تواند واقعا ترسناک هم باشد. پس وقتی نگاه می‌کنیم چرا پیکسار می‌تواند به این شکل عمل کند باید از خودمان بپرسیم آنجا چه می‌کنند؟
مطمئنا تاریخ و قطعا هالیوود پر از تیم‌هایی از ستاره های بزرگ است که شکست خورده اند بسیاری از این شکست ها به حضور بیش از حد ستاره‌ها یا دو تا شدن آشپز مربوط می‌شود پس چرا پیکسار با آن‌همه آشپز می‌تواند هر بار به این میزان موفق باشد؟ وقتی بانک اسلامی دوبی را مطالعه می‌کردیم یا برند لاکچری کُره و یا جامعه کارآفرینی آفریقا را دریافتیم که سازمان‌های نوآور اجتماع‌هایی هستند که سه قابلیت دارند: سایش خلاق، چابکی خلاق و حل خلاق. سایش خلاق به معنای قادر بودن به ایجاد یک بازار ایده‌ها از طریق بحث و گفتگو است. در سازمان‌های نوآور تفاوت‌ها را برجسته می‌کنند و سعی در کاهش آنها ندارند. سایش خلاق به معنای طوفان فکری نیست که در آن افراد قضاوت یکدیگر را معلق نگهدارند. نه. آنها می‌دانند چگونه بحثهای داغ اما سازنده‌ای برای ایجاد سبد ایده‌های جایگزین داشته باشند.
افراد در سازمان‌های نوآور می‌آموزند که چگونه تحقیق کنند، چگونه فعالانه گوش کنند و اما حدس بزنید! همچنین یاد می‌گیرند که چطور از دیدگاه خودشان دفاع کنند. آنها می‌فهمند که نوآوری به ندرت رخ می‌دهد مگر آنکه تنوع و تضاد را، هر دو باهم داشته باشید. چابکی خلاق به معنی توانایی آزمودن و پالایش مجموعه‌ای از ایده‌ها از طریق پیگیری سریع، بازخورد و اصلاح است. به معنی یادگیری با انگیزه اکتشاف است که در آن بر خلاف برنامه به سوی آینده حرکت می‌کنید. این به معنای تفکر طراحی است که در آن ترکیبی جذاب از روش علمی و فرآیند هنری را با هم دارید. به معنای اجرای مجموعه‌ای از آزمایشات و نه مجموعه‌ای از اجراهای اولیه است.
آزمایشات معمولا به یادگیری مربوط هستند. وقتی که نتیجه منفی بگیری باز هم واقعا در حال یادگیری آنچه نیاز داری بدانی هستی. اجراهای اولیه معمولا به درست بودن ربط دارد. وقتی درست از آب درنیایند چیزی یا کسی سرزنش می‌شود. آخرین قابلیت حل خلاق است. این به معنی عمل تصمیم‌گیری به شیوه‌ای است که می‌توانید در واقع حتی [ایده‌هایتان را] با ایده های مقابل هم ترکیب کنید برای پیکربندی جدید آنها در ترکیبی جدید برای تولید راه‌حلی که جدید و مفید است. وقتی به سازمان‌های نوآور نگاه می‌کنید،آنها هرگز برای پیشگیری از تعارض با کسی موافقت نمی‌کنند. اهل مصالحه نیستند. اجازه نمی‌دهند یک گروه یا فرد مسلط شود حتی اگر رئیس باشدحتی اگر خبره باشد در عوض به توسعه‌ی فرآیند تصمیم گیری جامع تر و بردبارانه تر می‌پردازند که اجازه می‌دهد هم راه‌حل‌ها ایجاد شوند و هیچ راه‌حلی نیز به سادگی رد یا قبول نشود. این سه قابلیت دلیل این است که می‌بینیم پیکسار قادراست چنین کارهایی را انجام دهد.
اجازه بدهید مثال دیگری بزنم و آن مثال تیم زیرساخت گوگل است. تیم زیرساخت گوگل گروهی است که باید وبسایت را ۷ روز هفته و به طور ۲۴ ساعته فعال نگهدارد. وقتی گوگل نزدیک به معرفی جی‌میل یا یوتیوب بود می‌دانستند که سیستم‌های ذخیره‌سازی اطلاعاتشان کافی نیست. سرپرست گروه مهندسی و تیم زیرساخت در آن زمان مردی به نام بیل کاران بود بیل و تیم تحت رهبری‌اشکه به قدرت تفکرشان اعتماد داشت ناچار به کشف راه حلی برای آن بودند. مدتی درباره آن فکر کردند. بجای تشکیل یک گروه برای رویارویی با این وظیفه، تصمیم گرفتند اجازه دهند که گروه‌ها خود به خود حول ایده های مختلف جایگزین ایجاد شوند.
دو گروه همراه شدند. یکی با نام «جدول بزرگ» و دیگری با عنوان «ایجاد از ابتدا» «جدول بزرگ» پیشنهاد کرد که آنها روی سیستم فعلی ساخته شوند. «ایجاد از ابتدا» پیشنهاد کرد که الان زمان یک سیستم کاملا جدید است. اجازه داده شد این دو تیم به صورت جداگانه و تمام وقت روی دیدگاه مختص به خودشان کار کنند. در بازنگری مهندسی بیل نقش خودش را به این شکل تشریح کرد: «تزریق صداقت در فرآیند توسط پیشبرد بحث.»
در ابتدا دو تیم تشویق به ساخت تمونه‌های اولیه شدند که بتواند "با واقعیت مواجه شوند و ضعف‌ها و قوت‌های دیدگاه مختص خودشان را اکتشاف کنند." وقتی «ایجاد از ابتدا» مدلش را با گروهی در میان گذاشت، که مسئول رفع مشکلات سایت به شکل شبانه روزی بودند، صحبت‌هایی بلند و واضح درباره محدودیت‌های طرحشان شنیدند. درباره اینکه نیاز به راه حلی فوری‌تر وجود دارد و همانطور که داده‌ها و شواهد وارد شدند معلوم شد که راه حل «جدول بزرگ» برای آن زمان راه حل درست بود. پس آن‌ها آن‌ راه‌حل را انتخاب کردند.
اما برای اطمینان از اینکه چیزی از یادگیری را در خصوص تیم «ایجاد از ابتدا» از دست نمی‌دهند، بیل درخواست کرد که دو عضو آن تیم، به تیم جدیدی که برای کار بر روی نسل بعدی سیستم ایجاد می‌شد بپیوندند. کل این پروسه نزدیک به دو سال طول کشید، اما به من گفتند که آنها همه با سرعت بسیار وحشتناکی کار می‌کردند.
در ابتدای آن فرایند یکی از مهندسین به سراغ بیل رفت و گفت "همگی ما به خاطرِ این سیستمِ ناکارآمدِ اجرای آزمایش‌های همزمان، بسیار درگیر شده‌ایم." اما با آشکار شدن فرآیند، او دانست که آزاد گذاشتن استعدادهای افراد برای بروز احساساتشان چه حکمتی داشته. او اذعان کرد "اگر ما را مجبور می‌کردید همه در یک تیم باشیم شاید مجبور می‌شدیم تایید نماییم حق با کیست و برنده می‌شدیم اما یادگیری و اکتشافی که بهترین پاسخ برای گوگل بود را از دست می‌دادیم."
چرا پیکسار و گوگل می‌توانند هر بار نوآور باشند؟ به این خاطر که آنها بر قابلیت‌های مورد نیاز برای این امر تسلط یافته‌اند. می‌دانند که چگونه مشترکا مسائل را حل کنند می‌دانند چگونه یادگیری اکتشافی داشته باشند و می‌دانند چطور تصمیمات یکپارچه اخذ کنند.
بعضی از شما شاید بنشینید و همین الان با خودتان بگویید "من نمی‌دانم این چیزها در سازمان من چطور عمل می‌کند. پس چرا آنها می‌دانند چگونه در پیکسار عمل می‌کند و چرا آنها می‌دانند این چیزها در گوگل چطور عمل می‌کند؟" وقتی بسیاری از افراد که برای بیل کار می‌کردند به ما گفتند به نظر آنها بیل یکی از بهترین رهبران سیلیکون ولی بود ما کاملا موافق بودیم، آن مرد یک نابغه بود.
رهبری کردن مثل یک دستور تهیه سس سری است. (راز موفقیت مثل فوت کوزه گری است که به راحتی نمی‌توان یاد گرفت.) اما این گونه متفاوتی از رهبری است. مانند چیزی که بسیاری از ما درباره رهبری می‌اندیشیم نیست. یکی از رهبرانی که در ابتدا با او ملاقات کردم به من گفت "لیندا! من درباره رهبری کتاب نمی‌خوانم. آنها فقط حال من را خراب می‌کنند."(خنده حضار) "در فصل نخست می‌گویند هدف من ایجاد یک چشم انداز است. اما اگر تلاش کنم کاری انجام دهم که واقعا نو باشد هیچ پاسخی ندارم. نمی‌دانم به کدام جهت می‌رویم حتی مطمئن نیستم که می‌دانم چگونه به آنجا برسم." مطمئنا زمان‌هایی هست که رهبران با بصیرت دقیقا همان چیزی است که با آن نیازمندیم.
اما اگر می‌خواهیم سازمانی ایجاد کنیم که بتواند بارها نوآوری انجام دهد می‌باید درک‌مان را از رهبری بازآفرینی کنیم. رهبریِ نوآوری به معنی ایجاد فضایی است که در آن افراد مایل و قادر به سخت کار کردن روی حل مسائل نوآوری باشند.
در این نقطه شاید بعضی از شما تعجب کنید، "این نوع رهبری واقعا چگونه است؟" در پیکسار فهمیده‌اند که نوآوری یک کار جمعی است. رهبران تمرکز بر ایجاد یک حس جمعی و ساخت آن سه قابلیت را دارند. آنها چطور رهبری را تعریف می‌کنند؟ می‌گویند رهبری به معنای ایجاد دنیایی است که افراد می‌خواهند به آن تعلق داشته باشند. افراد چه نوع جهانی را می‌خواهند تا به پیکسار تعلق داشته باشند؟ جهانی که در آن شما در خط مقدم زندگی می‌کنید. زمان‌هایشان را به تمرکز روی چه چیزی می‌گذرانند؟ نه برای ایجاد چشم انداز به جای آن زمان‌شان را به تفکر درباره این می‌گذرانند که "چگونه استدیویی را با حساسیت یک میدان عمومی طراحی کنیم به طوری که افراد روابط متقابل داشته باشند؟" بیایید سیاستی بگذاریم که هر کسی صرف نظر از جایگاه و نقشی که دارد اجازه داشته باشد درباره احساسش در خصوص یک فیلم به کارگردان تذکر بدهد. چه باید بکنیم تا مطمئن شویم که تمام مخالفین و صداهای جزئی در سازمان حرف می‌زنند و شنیده می‌شوند؟ و در نهایت به شکلی سخاوتمندانه به آنها قدر بنهید." نمیدانم آیا شما هرگز به سپاسگزاریهای فیلم‌های پیکسار [در تیتراژ] توجه کرده‌اید در مدت نمایش لیست آنها زمان کافی برای تولد چند بچه هم هست. (خنده حضار)
بیل درباره اینکه نقش او چیست چگونه می‌اندیشد؟ بیل می‌گوید: "من یک سازمان داوطلبی را رهبری می‌کنم. افراد با استعداد به هیچ عنوان نمی‌خواهند دنباله رو من باشند. آنها می‌خواهند به همراه من آینده را بسازند. کار من پرورش به سوی تعالی است و پیشگیری از انحطاط آن در هرج و مرج." نقشش را چگونه می‌دید؟ من یک الگو هستم، یک ملات انسانی، ارتباط دهنده، تجمیع کننده نظرات هیچ‌گاه در بیان دیدگاه خودم دیکتاتور نیستم." درباره چگونگی اجرای این نقش مشاوره می‌خواهید؟ افرادی را استخدام کنید که با شما بحث کنند. و حدس بزنید؟ گاهی بهترین روش، مبهم و نامشخص بودن است
بعضی از شما ممکن است شگفت زده شوید این ها چه فکری می‌کنند؟ آنها فکر می‌کنند "من خیالباف نیستم، معمار اجتماعی‌ام. فضایی را ایجاد می‌کنم که افرداد مایل و قادرند استعدادها و احساساتشان را در آنجا به اشتراک گذاشته و ترکیب کنند." اگر بعضی شما ناراحتید که حالا در پیکسار یا گوگل کار نمی‌کنید. می‌خواهم به شما بگویم هنوز امید هست. ما شرکت‌های زیادی را مطالعه کردیم که واقعا شرکت‌هایی نبودند که فکر کنید، نوآوری‌های خیلی زیادی در آنها اتفاق می‌افتد.
ما یک مشاور عمومی در یک شرکت دارویی را مطالعه کردیم که باید معین می‌کرد چگونه از میان ۱۹ رقیب برای همکاری، وکلای خارجی را انتخاب کند. سرپرستی بازاریابی در یک خودروسازی آلمانی را مطالعه کردیم که اساسا اعتقاد داشتند که این مهندسان طراح بودند نه بازاریابان که به نوآوری اجازه ظهور می‌دادند. همچنین وینیت نایر در HCL Technologies را در شرکت برون سپاری شده‌ای در هند مطالعه کردیم. وقتی ما وینیت را ملاقات کردیم شرکت او به تعبیر خودش به شکلی "نامربوط" درآمده بود مشاهده کردیم او شرکت را به صحنه پر تکاپوی بین المللی در عرصه نوآوری‌های فناوری اطلاعات می‌برد. در HCL technologies مانند بسیاری شرکت‌ها رهبران آموخته بودند که نقش خود رابه عنوان هدایت کننده ببینند و مطمئن شوند کسی از این جریان منحرف نشود. کاری که آنها می‌کردند این بود که به افراد بگوینداین زمانی است که برای بازاندیشیِ آنچه می‌باید انجام می‌د‌ادند در اختیارشان است. زیرا آنچه اتفاق می‌افتاد این بود که همه در حال جستجو بودند و خبری از آن نوع نوآوری جزء به کل که در پیکسار یا گوگل می‌دیدی در آنجا نبود. پس آنها شروع به کار روی آن کردند.
ارائه پاسخ‌ها و تهیه راه حل‌ها را متوقف کردند. به جای این کار، شروع به دیدنِ کارکنانِ پایینِ رده هرم سازمانی، جرقه‌های جدید و نردیک ترین کارکنان به مشتریان به عنوان منابع نوآوری کردند. شروع به انتقال رشد سازمانی به آن طبقات کردند. به بیان وینیت این تقریبا برعکس کردن هرم بود که می‌توانستی با این کار نیروی بسیاری را با باز کردن راهِ نفس برای عده ای اندک، آزاد کنی. و باعث افزایش کیفیت و سرعت بخشیدن به نوآوری به شکل هر روزه شوی.
مطمئنا وینیت و همه رهبران دیگری که مطالعه کردیم در واقع رویاپرداز بودند. اما مطمئنا آنها فهمیده بودند که این نقش آنها نیست. من فکر نمی‌کنم این اتفاقی باشد که بسیاری از شما "اِد" را نمی‌شناسید. زیرا اِد، مانند وینیت، می‌فهمد که نقش آنها به عنوان رهبر صحنه آرایی است نه بازی روی آن. اگر می‌خواهیم آینده بهتری را ابداع کنیم و فکر می‌کنم بسیاری از ما به همین علت اینجا هستیم، پس باید وظایف‌مان را بازاندیشی کنیم. وظیفه ما ایجاد فضایی است که هر تکه از نبوغ همه افراد بتواند آزاد شود و مهار گردد و تبدیل به آثار نبوغ جمعی گردد.
سپاسگزارم
(تشویق حضار)