تغییرات را کنترل کنید

درحال حاضر رویکرد سنتی برای رهبری تغییرات به عنوان مدیریت تغییر شناخته میشه. اما مدیریت تغییر منسوخ شده. مدیریت تغییر اغلب یک تغییر رو به صورت یک پروژه ساختمانی درنظر میگیره. فرض کنین شما یک خانه خریداری می کنین، اما از بعضی از جاهای اون خوشتون نمیاد، بنابراین شما یک معمار و طراح داخلی استخدام می کنین و تصویری از خانه مورد نظرتون رو به اونها ارائه میدین. شما یک پیمانکار استخدام می کنین تا تغییراتی رو در خانه انجام بده و در نهایت، شما یک خانه روشن دارین که با مشخصات دقیق موردنظر شما هماهنگه . اما اگه نیازهای شما به طور مداوم تغییر کنه، همچنین خانه باید به طور مداوم با چیزهای جدیدی هماهنگ بشه، چه باید کرد؟به همین ترتیب، در یک فرآیند مدیریت تغییر، همه با آنچه که در مورد تجارت فعلی سازمان، صحت داره، موافقت میکنن که به اون میگیم امروز. سپس یک دیدگاه از وضعیت آینده مورد نظرتون رو ایجاد کنین، بیاین به اون بگیم فردا . پس ریاضیدانان، ماشین حساب های خودشون رو آماده میکنن. فردا منهای امروز برابره با چیزهایی که باید تغییر کنن؟ طرح منظم پنج یا ده ساله ای رو ایجاد میکنن و سپس اونها رو با تعداد زیادی از نمودارهای پِرت و گانت تلفیق می کنین و همه سرشون رو پایین می ندازن و اون رو اجرا می کنن. خوب، اون دوران دیگه وجود نداره ، در عوض، ما دورانی از تغییرات نمایشی رو پیش رو داریم ، جایی که صنایع می تونن گاهی وقتها یک شبه متحول بشن. هیچ وضعیت خیالی قابل پیش بینی در آینده برای سازمان وجود نداره. بنابراین اگه مدیریت تغییر منسوخ شده، چه چیزی جای اون رو میگیره؟ پاسخ، تغییر مدیریت . تغییر مدیریت ازیک رویکرد کاملا متفاوت با مدیریت تغییر استفاده میکنه. تغییر مدیریت باید چابک تر و سازگارتر باشه ، همزمان با اون، تغییر مدیریت باید استراتژیک تر باشد و مهم ترین اولویت های کسب و کار رو درنظر بگیره. اگه میخواین تغییرات رو رهبری کنین مهمترین سوالی که باید پاسخ بدین اینه که : چه چیزی باید تغییر کنه؟ یک بیانیه مبهم مثلا سازمان باید تغییر کنه ، درست نیست. بنابراین اولین سوال اینه که نظر شما برای تغییراتی که میخواین درآینده ببینین چیه؟ سوال دوم اینه که درطول سه سال چه کارهایی رو آرزو می کردین که امروز انجام داده بودین؟ و سوال سوم اینه که اگه موفق بشین، چطور متوجه میشین؟ بیاین به سوال اول نگاهی بندازیم. اگه همه در سازمان نیاز به تغییر رو حس کردن پس سازمان درحال حاضر به طور متفاوتی فعالیت میکنه. شما رهبر تغییر هستین، چرا که چیزهایی رو می بینین که دیگران متوجه نمی شن. بنابراین اگر قصد دارین تغییری در سازمان بوجود بیارین، به یک چشم انداز خوب از آینده مثبتی که برای سازمان درنظردارین، نیاز دارین. حالا، سوال دوم رو باید با چیزی به نام پس نگری ، پاسخ بدین. به طور ذهنی اون آینده مثبت رو برای خودتون درنظر بگیرین، اون رو در فاصله زمانی مناسب مثل دو یا سه یا پنج سال قرار بدین. سپس به طور ذهنی به عقب برگردین یعنی به امروز نگاه کنین. سه گام مهم در این زمینه که برای شروع در مسیر دیدگاه آینده خودتون نیاز دارین چی هستن؟ این به شما کمک میکنه تا کارهایی که امروز باید انجام بدین، روتجسم کنین. خوب، سوال سوم روی معیارها تمرکز داره. اگه این مراحل مهم رو درجهت آینده مثبتی که درنظر دارین، طی کنین، چه نشانه هایی رو باید دنبال کنین تا به شما بگه که به اهدافتون رسیدین یا نه. به عنوان مثال خوب بیاین بگیم، که شما معتقدین سازمان ، بخش یا دپارتمان خودتون باید وارد یک تحول دیجیتالی بشه. دیدگاه شما از تغییراتی که میخواین ببینین چیه؟ سازمان شما از فناوری استفاده می کنه تا در مقابل تغییرات چشمگیر بازار شما، تاجایی که امکان داره هوشیار و سازگار باشه. منظورم اینه که بعد از سه سال زمانی که سازمان شما در فاصله خوبی از مسیر تحول دیجیتالی قرار داره، چه کارهایی رو آرزو می کردین که امروز انجام داده بودین؟ این سه مرحله معمول از این قرار هستن: تعریف مجدد فرآیندهای کسب و کار برای اینکه تا حد امکان چابک و سازگارتر باشین. کار کردن با بخش فناوری اطلاعات خود برای طراحی مجدد زیرساخت های محاسباتی خودتون به منظور پشتیبانی از این فرآیندهای چابک. و آموزش هر یک از کارکنان برای یادگیری تصمیم گیری چابک. سرانجام اگه موفق بشین ، چطور متوجه میشین؟ خوب، یک آزمایش خوب زمان بازار هست. اگه رقیب اصلی شما یک محصول یا خدمات جدید وارد بازار کنه با چه سرعتی سازمان شما به اون پاسخ می ده؟ آیا این به مراتب سریعتر از پاسخی هست که قبل از تحول دیجیتالی ارائه میدادین ؟ به عنوان یک رهبر تغییر، این نحوه شروع فرایند تغییر سازمان شما از یک ذهنیت مدیریت تغییر به یک فرایند تغییر مدیریت هست.