سایمون سینک: چگونه رهبران بزرگ، الهام بخش می شوند

چه توضیحی دارید وقتی اتفاقات به آن گونه که فکر می کنیم پیش نمی آیند؟ یا بهتر است بگویم، چه توضیحی می دهید وقتی بقیه می توانند چیز هایی را به دست بیاورند که برخلاف همه پیشبینی هاست؟ برای نمونه: چرا شرکت اپل Apple این قدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آنها نوآورتر از همه رقبایشان هستند. در حالی که آنها فقط یک شرکت کامپیوتری هستند. درست مثل بقیه. آنها دسترسی مشابهی دارند به همان استعداد ها، به همان بنگاه ها، به همان مشاوران، به همان رسانه. پس چگونه است که آنها به نظر می رسد چیز متفاوتی دارند؟ یا، چرا مارتین لوتر کینگ رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟ او تنها کسی نبود که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنج برده بود. و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ وچرا برادران رایت توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند وقتی که مطمئنا تیم های دیگری هم بودند که شایسته تر بودند، با سرمایه بیشتر... و نتوانستند به هواپیمای موتوری با سرنشین دست یابند، و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند. چیز دیگری اینجا نقش بازی میکند.
حدود سه سال و نیم پیش، من کشفی کردم، و این کشف عمیقا نگاه من رو به آنگونه که فکر میکردم دنیا کار میکند تغییر داد حتی عمیقا نحوه ای که من در این دنیا عمل میکردم را تغییر داد. متوجه شدم، الگویی وجود دارد متوجه شدم، تمام رهبران بزرگ و الهام بخش و همه سازمانها در جهان، چه شرکت اپل Apple، مارتین لوتر کینگ یا برادران رایت، همه آنها درست در یک مسیر فکر میکنند، عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند. و این کاملا در جهت مخالف بقیه است. تنها کاری که کردم مدون کردن بود، و این احتمالا در دنیا ساده ترین نظریه است. و من آن را "دایره طلایی" می نامم.
چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟ این نظریه مختصر توضیح می دهد چرا بعضی سازمانها و بعضی رهبران می توانند الهام بخش باشند جایی که دیگران نمی توانند. اجازه بدهید خیلی سریع این کلمات را تعریف کنم. تک تک افراد و سازمانها در این سیاره میدانند که چه میکنند، ۱۰۰ درصد. بعضی میدانند که چگونه آن را انجام میدهند، آنچه به آن ارزش آفرینی متفاوت میگویید یا شیوه انحصاری خود یا USP تان. اما خیلی خیلی کمند افراد یا سازمانهایی که می دانند چرا کاری را که انجام می دهند انجام می دهند. و با «چرا» منظورم «سود آوری» نیست. سودآوری یک نتیجه است. همیشه یک نتیجه است. منظورم از «چرا» این است که: هدفتان چیست؟ انگیزه تان چیست؟ باورتان چیست؟ سازمان شما به چه دلیل وجود دارد؟ چرا صبح از تختخواب برخواستید؟ و چرا باید به کسی اهمیت بدهد؟ خب، در نتیجه، روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بیرون به درون است. بدیهی است. ما از روشن ترین مسائل به طرف مبهم ترین می رویم. اما رهبران الهام بخش، و سازمانهای الهام بخش، صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعت‌شان، همه می اندیشند، عمل می کنند و ارتباط برقرار می کنند از درون به بیرون.
اجازه بدهید برایتان مثالی بزنم. من ازاپل Apple استفاده می کنم چون محصولاتش را می شود فهمید و همه درکش می کنند. اگراپل Apple مانند بقیه شرکتها بود، یک پیام تبلیغاتی آنها چیزی شبیه این میشد: "ما کامپیوترهای عالی می سازیم. آنها طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان است و کاربر پسند هستند. مایلید یکی بخرید؟"... هی! بیشتر ما این گونه ارتباط برقرار می کنیم. اکثر بازاریابی ها و خرید و فروشها به این شیوه انجام می شوند. و این شکلی است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار می کنیم. می گوییم چه کار می کنیم، چه چیز ما را از بقیه متمایر می کند، یا چرا از بقیه بهتر هستیم و در مقابل، از دیگران انتظار یک رفتار داریم، یک خرید، رای دادن، چیزی شبیه این ها. این شرکت حقوقی جدید ما است: ما بهترین وکلا و بزرگترین مشتری ها را داریم، و همیشه در خدمت مشتریان خود که با ما کار می کنند هستیم. این ماشین جدید ماست: مصرف سوخت خوبی دارد، صندلی هایش چرمی است. ماشین ما را بخرید. ولی، این شیوه غیر الهام بخش است.
اما شرکت اپل Apple این گونه تبلیغ می کند. "هر کاری که ما می کنیم، به تغییر وضعیت موجود باور داریم. ما به متفاوت فکر کردن باور داریم. روش ما برای به چالش کشیدن وضعیت موجود، ساختن محصولاتی با طراحی زیبا است، ساده برای استفاده و کاربرپسند. این گونه است که ما کامپیوترهای عالی می سازیم. مایلید یکی بخرید؟" کاملا متفاوت، مگر نه؟ شما الان حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید. من فقط ترتیب اطلاعات را برعکس کردم. این به ما ثابت می کند که مردم کار شما را نمی خرند؛ مردم دلیل کار شما را می خرند. برای مردم مهم نیست که چه کاری می کنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را می کنید.
این موضوع توضیح می دهد که چرا هر فرد حاضر در این اتاق خیلی راحت ازاپل Apple یک کامپیوتر می خرد. ولی غیر از آن، ما خیلی راحت یک دستگاه پخش کننده ام پی تری MP3 یا یک تلفن ازاپل Apple می خریم، یا دستگاه ضبط تصاویر تلویزیون ازاپل Apple می خریم. ولی، همان طور که گفتم، اپل Apple فقط یک شرکت کامپیوتری است. هیچ چیزی نیست که آنها را متمایز کند از لحاظ ساختار با رقبایشان. تمام رقبای آنها همه به یک اندازه شایستگی تولید همه این محصولات را دارند. در واقع، آنها سعی هم کردند این کار را بکنند. چندین سال پیش، شرکت گیت وی Gateway تلویزیونهای مسطح ساخت. آنها به وضوح شایستگی ساخت تلویزون های مسطح را داشتند. آنها سالها مانیتور های مسطح می ساختند. هیچ کس از آنها نخرید. شرکت دل Dell پخشکننده ام پی تری MP3 و کامپیوتردستی PDA را به بازار آورد، و آنها محصولات با کیفیتی می سازند، و می توانند محصولات با طراحی کاملا درست بسازند -- و هیچ کس از آنها نخرید. در واقع، حالا که در موردش صحبت می کنیم، حتی نمی توانیم تصور کنیم که از شرکت دل Dell پخش کننده ام پی تری MP3 بخریم. چرا بخواهید از یک شرکت کامپیوتری یک پخش کننده MP3 بخرید؟ اما ما این کار را هر روز می کنیم. مردم کاری که کرده اید را نمی خرند؛ مردم دلیل کارتان را می خرند. هدف تجارت کردن نیست با هر کسی که نیاز دارد به آنچه که شما دارید. هدف تجارت کردن با افرادی است که به آنچه شما باور دارید باور دارند. اینجا بهترین قسمت است:
هیچ کدام از آنچه که به شما می گویم نظر شخصی من نیست. این ها همه در حوزه زیست شناسی هستند. نه روانشناسی، زیست شناسی. اگر به یک مقطع از مغز انسان نگاه کنید، از بالا به پایین، می بینید که مغز انسان در حقیقت تقسیم شده به سه قسمت عمده که کاملا با دایره طلایی همخوانی دارد. جدید ترین مغز ما، مغز گونه انسانی ما، نئوکورتکست مغز ما با سطح « چگونگی » مربوط است. نئوکورتکست برای ما مسول تمامی افکار منطقی و تحلیلی و زبان است. دو قسمت داخلی مغز تشکیل دهنده مغز زیرین ماست، و مغز زیرین ما مسول همه احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداری. همین طور مسول تمامی رفتار های انسانی است، همه تصمیم گیری ها، و هیچ ظرفیتی برای زبان ندارد.
به عبارت دیگر، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار می کنیم، بله، مردم می توانند مقدار گسترده ای از اطلاعات پیچیده را بفهمند مثل قابلیت ها و مزایا و مسلمات و ارقام. اما اینها برانگیزاننده رفتار نیستند. وقتی ما می توانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار کنیم، ما مستقیما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار می کنیم که کنترل کننده رفتار است، و سپس اجازه می دهیم که مردم آن را برسی منطقی کنند با چیز های ملموسی که می گوییم و انجام می دهیم. این آنجاییست که تصمیمات دلی از آن می آید. می دونین، بعضی وقتها شما به بعضی افراد همه مسلمات و ارقام رو ارائه می کنید، و آنها می گویند، « ما می دونیم که همه واقعیات و جزئیات چی می گن، اما این حس درستی نمی دهد». چرا ما از این فعل استفاده می کنیم، این «حس» درستی نمی دهد؟ چون قسمتی از مغز که تصمیم گیری را کنترل می کند زبان رو کنترل نمی کند. و بهترین شکلی که می توانیم جمعش کنیم این است که: « نمی دونم. حس درستی نمیده». یا بعضی وقتها می گویید که دنبال دل خود رفته اید، یا روحتان شما را به جلو می برد. خب من دوست ندارم که این تصور شما را خراب کنم اما اینها دل و روح نیست که این رفتار ها را کنترل می کنند. اینها همه اینجا در مغز میانی ما اتفاق می افتد، قسمتی از مغز که کنترل کننده تصمیم گیری است و نه زبان
اما اگر شما دلیل کاری را که انجام می دهید را نمی دانید، و مردم به دلیل انجام کاری شما میکنید ، واکنش نشان می دهند، چطور می توانید مردم را وادارید که به شما رای بدهند، یا از شما چیزی را بخرند، یا مهمتر اینکه وفادار باشند و بخواهند که بخشی از آنچه که شما انجام می دهید باشند. تکرار می کنم، هدف این نیست که أنچه که دارید را به کسانی که به آن احتیاج دارند بفروشید، هدف این است که به کسانی که به آنچه شما باور دارید، باور دارند بفروشید. هدف تنها استخدام کسانی نیست که به کار نیاز دارند، هدف این است که کسانی را استخدام کنید که به آنچه شما باور دارید باور داشته باشند. من همیشه این را می گم ، می دانید، اگر شما کسانی را استخدام کنید فقط بدلیل اینکه می توانند کاری را انجام بدهند، آنها برای پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کسانی را که به آنچه شما باور دارید باور دارند را استخدام کنید، آنها با جان و دل برای شما کار خواهند کرد. و هیچ جا مثالی بهتر از برادران رایت پیدا نمی شود.
بیشتر مردم چیزی در باره سامول پیرپان لنگلی نمی دانند. و اگر به اوایل قرن بیستم برگردیم، دستیابی به هواپیمای سرنشین دار متوری مثل امروزه موفقیت در اینترنت است. همه در تلاش برایش بودند. و سامول پیرپان لنگلی دارای آن چیزی بود که ما به دستورالعمل برای موفقیت می شناسیم. منظورم اینکه حتی حالا شما از مردم می پرسید، چرا محصول شما یا چرا شرکت شما شکست خورد؟ و مردم همیشه به شما یک قالب رو ارائه می کنند از سه چیز مشترک: کمبود سرمایه، افراد اشتباه، شرایط بد بازار. همیشه همین سه چیز است، پس بگذارید برسی کنیم. سامول پیوپان لنگلی ۵۰ هزار دلار از دپارتمان جنگ دریافت کرده بود تا ماشین پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسی تدریس در دانشگاه هاروارد داشت و در مجتمع تحقیقاتی اسمیتثونین کار می کرد و ارتباطات بسیار عالی داشت او همه مغز های بزرگ زمان خود را می شناخت. او بهترین مغزهایی را استخدام کرده بود که با پول می شود پیدا کرد و شرایط بازار درخشان بود. نیویورک تایمز همه جا بدنبال او بود، و همه از لنگلی حمایت می کردند. پس چطور است که ما تا به حال چیزی در مورد سامول پیرپان لنگلی نشنیدیم؟
فقط چندصد مایل آنطرفتر در دیتون اهایو الیور و ویلبر رایت، هیچ کدام از آنچه که ما به عنوان رموز موفقیت می شناسیم را نداشتند. آنها هیچ پولی نداشتند، آنها هزینه های رویایشان را با پولی که از تعمیرگاه دوچرخه شان درمیامد می پرداختند، حتی یک نفر از تیم برادران رایت تحصیلات دانشگاهی نداشتند، نه حتی الیور یا ویلبر و نیورک تایمز بدنبال آنها در هیچ جا نبود. تفاوت در این بود، الیور و ویلبر با یک آرمان به پیش می رفتند با یک هدف، با یک باور. آنها باور داشتند که اگر آنها بتوانند سر از راز این ماشین پرنده در آورند، این ماشین پرنده جهت دنیا را تغییر خواهد داد. سامول پیرپان لنگلی متفاوت بود. او می خواست پولدار شود، و می خواست معروف شود. او بدنبال نتیجه بود. او بدنبال ثروت بود. حالا بیا و تماشا کن که سرانجام چه شد. کسانی که رویای برادران رایت باور کردند با جان و دل با آنها کار می کردند. آنهای دیگر فقط برای چک حقوقشان کار می کردند و آنها داستانهایی تعریف می کردند از اینکه چطور هر بار که برادران رایت بیرون می رفتند، مجبور بودند که پنج سری از قطعات را با خود ببرند، چون این تعداد دفعاتی بود که آنها می توانستند سقوط کنند تا قبل از اینکه هوا تاریک شود.
و سرانجام در هفدهم دسامبر ۱۹۰۳ برادران رایت پرواز کردند، و هیچ کس انجا نبود که حتی ببیند. ما چند روز بعد متوجه این واقعه شدیم. و گواه دیگری که لنگلی انگیزه اشتباهی داشت این است که: روزی که برادران رایت پرواز کردند، او از کار دست کشید. او می توانست بگوید، « این یک دستاورد شگفت انگیزاست، دوستان، و من برپایه فن آوری شما آن را پیشرفته تر خواهم کرد» او اولین نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد.
مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند. و اگر در باره آنچه که باور دارید صحبت کنید، کسانی را جذب می کنید که به آنچه که باور دارید باور دارند. اما چه اهمیتی دارد که کسانی را جذب کنید که به آنچه که شما باور دارید باور دارند؟ چیزی که قانون انتشار نوآوری نام دارد، و اگر که این قانون را نمی شناسید حتما این اصطلاح رو می شناسید. اولین دو و نیم درصد جامعه ما نوآوران هستند. ۱۳ و نیم درصد بعدی از جمعیت پذیرا های اولیه هستند. ۳۴ درصد بعدی اکثریت اولیه هستند، اکثریت آخر و عقب مانده ها یتان تنها دلیلی که این افراد تلفن های دکمه دار می خرند این است که دیگر نمی توانید تلفن با شماره گیر چرخشی بخرید.
( خنده )
ما همه در زمانهای مختلف در جا های مختلفی از این مقیاس قرار می گیریم، اما چیزی که قانون انتشار نوآوری به ما می گوید این است که اگر شما موفقیت در اکثریت بازار را می خواهید یا پذیرفته شدن یک ایده در اکثریت بازار را، شما نمی توانید این را داشته باشید تا وقتی که شما به این نقطه سرازیر شدن برسید بین ۱۵ تا ۱۸ درصد از نفوذ در بازار، و بعد سیستم سرازیر می شود. من خیلی دوست دارم که از بیزنس ها بپرسم « کار جدیدتان چقدر جا افتاده؟» و اونها خیلی دوست دارند که با افتخار بگویند « آها، در حدود ۱۰ درصد ». خب، شما ممکن است که بعد از ۱۰ درصد مشتری ها به مشکل بخورید. همه ما حدود ۱۰ درصد داریم که فقط « موضوع رو گرفتن ». این شکلی است که توضیح می دیم درسته؟ این مثل یک احساس دلی هست ،‌« آها ، اونا موضوع رو گرفتن ». مشکل این است: چطور کسانی را که موضوع را می گیرن پیدا کنیم پیش از اون که با اونها کار کنیم به جای کسانی که موضوع را نمی گیرن؟ پس این اینجاست، این فاصله کوچک که شما باید ببندید، همان که جفری مور اسمش را می گزارد « عبور از پرتگاه » چون شما می بینید، اکثریت اولیه چیزی را آزمایش نخواهند کرد تا فرد دیگری اول آن رو آزمایش کرده باشد. و این افراد، مبتکران و پذیراهای اولیه، گرفتن تصمیمات دلی برایشان راحت است. اونها راحتتر هستند که اون تصمیمات احساسی رو بگیرند که از آنچه در باره دنیا باور دارند نشات گرفته و نه اینکه فقط چه محصولاتی در دسترس است.
اینها کسانی هستند که برای شش ساعت در صف می ایستند که یک iPhone بخرند وقتی که تازه وارد بازار می شود، وقتی که می توانید که یک هفته بعد راحت برید داخل فروشگاه و یکی را بخرید که روی پیشخوان است. اینها کسانی هستند که ۴۰ هزار دلار خرج کردند برای تلویزون های مسطح وقتی که تازه آمده بود، با وجود اینکه تکنولوژی آن پایین بود. و با این حال آنها اینکار رو نکردند چون که تکنولوژی آن عالی بود، آنها برای خودشان این کار را کردند. چون که می خواستند اولین باشند. مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند. و کاری که شما می کنید بسادگی اثبات می کند که به چه چیزی باور دارید. در واقع، مردم کار هایی را انجام می دهند که اثبات کنند به چه چیزی باور دارند. دلیلی که آن فرد ای فون iPhone را در آن شش ساعت اول خرید، برای شش ساعت در صف ایساده ، به دلیل باوری است که در باره دنیا دارند، و شکلی است که می خواهند همه به آنها نگاه کنند: آنها اول بودند. مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.
پس بگزارید برای شما یک مثال معروف بیاورم، یک شکست معروف و یک موفقیت معروف. از قانون انتشار نوآوری. اول، یک شکست معروف. این یک مثال تجاری است. ما یک ثانیه قبل گفتیم، که دستورالعمل موفقیت پول و افراد درست و شرایط بازار خوب است درسته؟ شما باید موفق باشید. به TiVo نگاه کنید. از زمانی که TiVo (دستگاه جانبی برای تلویزون) به بازار آمد در حدود هشت یا نه سال پیش تا همین امروز، آنها تنها محصول باکیفیت بازار بودند، دستها پایین، هیچ بحثی نیست. اونها سرمایه گزاری بسیار خوبی داشتند. شرایط بازار عالی بود. منظورم اینه که، ما از TiVo به شکل فعل استفاده می کنیم. من چرت و پرت های ویدیو Time Warner رو همیشه Tivo می کنم.
اما TiVo یک شکست تجاری است. آنها هیچ وقت پول نساختند. و وقتی که پزیره نویسی سهام کردند، سهامشان در حدود ۳۰ یا ۴۰ دلار بود و بعد سقوط کرد و هیچ وقت بالای ۱۰ دلار معامله نشد. در واقع، من فکر نمی کنم هیچ وقت حتی بالای ۶ دلار هم معامله شده باشد، بجز یک چند مورد کوچک. چون می بینید، وقتی Tivo محصولش را عرضه کرد به ما گفتند که چه دارند. به ما گفتند، « ما یک محصول داریم که تلویزون زنده را متوقف می کند، پیام های بازرگانی را رد می کند، تلویزون زنده را به عقب بر می گرداند آنچه را که شما عادت به دیدن دارید بخاطر می سپارد بدون اینکه حتی شما بخواهید.» و عامه بدبین گفتند « ما باور نمی کنیم. ما احتیاجی به این نداریم. ما این رو دوست نداریم. شما ما رو می ترسونید.» چی میشد اگر می گفتند، اگر شما از دسته افرادی هستید که دوستدارید که تسلط کامل داشته باشید بر همه جنبه های زندگیتان، پسر، ما یک محصول برای شما داریم. تلویزون زنده رو متوقف می کنه، پیام ها رو رد می کنه، برنامه های مورد علاقتون رو نگه می دارد، و ... مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند. و کاری که شما می کنید به سادگی به عنوان اثبات آنچه که باور دارید عمل می کند.
حالا اجازه بدهید برایتان یک مثال موفقیت بیاورم از قانون انتشار نوآوری. در تابستان ۱۹۶۳ ۲۵۰ هزار نفر آمدند در میدانگاه بزرگ واشینگتن تا سخنرانی دکتر کینگ رو بشنوند. برای آنها هیچ دعوتنامه ای فرستاده نشده بود، و هیچ وب سایتی هم نبود که تاریخ را چک کنند. شما چطور همچین کاری می کنید؟ خب، دکتر کینگ تنها کسی در آمریکا نبود که یک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسی در آمریکا نبود که آزار دیده بود در آمریکای قبل از حقوق مدنی در واقع بعضی از ایده های او بد بودند. اما او یک استعدادی داشت. او دوره راه نمی افتاد به مردم بگوید که آمریکا به چه تغییراتی احتیاج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت که به چه چیز باور دارد. « باور دارم، باور دارم، باور دارم» به مردم می گفت. و کسانی که به آنچه باور داشت باور داشتند آرمان او را گرفتند و مال خود کردند و آنها به مردم گفتند. و بعضی از آن مردم ساختار هایی ساختند تا این کلام رو به افراد باز هم بیشتری برسانند. و بیا و تماشا کن ۲۵۰ هزار نفر آمدند در روز مقرر و ساعت مقرر تا سخنان او را بشنوند.
چه تعدادی از آنها برای او آمدند؟ صفر. آنها برای خودشان آمدند. این چیزی بود که آنها درباره آمریکا باور داشتند که واداشتشان با اتبوس برای هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط آگوست در واشینگتن بایستند. این چیزی است که آنها باور داشتند، و این ربطی به سیاه در مقابل سفید نداشت: ۲۵ درصد از حضار سفید پوست بودند. دکتر کینگ باور داشت که دو نوع قانون در این دنیا وجود دارد: آنهایی که بوسیله یک نیروی برتر ساخته شده و آنهایی که توسط انسان ساخته شده. و فقط وقتی که قوانینی که بوسیله انسان ساخته شده با قوانین ساخته قدرت برتر همخوان باشد ما در یک دنیای عادلانه زندگی خواهیم کرد. و اتفاقا جنبش حقوق مدنی چیزی بود که کاملا به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کردیم، نه بخاطر او بلکه بخاطر خودمان. و ، به هر حال، او سخنرانی « من یک رویا دارم » را ایراد کرد، نه سخنرانی « من یک برنامه دارم » را.
( خنده)
حالا به سیاستمداران گوش دهید، با برنامه های جامع ۱۲ نکته ای شان. آنها برای هیچ کس الهام بخش نیستند. چون یک طرف رهبران وجود دارند و در طرف دیگر کسانی که رهبری می کنند. رهبران مسند قدرت را در دست می گیرند یا حکمرانی را، اما آنهایی که رهبری می کنند برای ما الهام بخشند. چه آنها اشخاص باشند یا تشکل ها، ما کسانی را دنبال می کنیم که رهبری می کنند، نه به این دلیل که مجبوریم، بلکه به این دلیل که می خواهیم. ما کسانی را که رهبری می کنند را دنبال می کنیم، نه بخاطر آنها، بلکه به خاطر خودمان. و این همان کسانی هستند که با « چرا » شروع می کنند که این توانایی را دارند که برای کسانی که اطرافشان هستند الهام بخش باشند یا کسانی را پیدا کنند که برای آنان الهام بخش باشند.
خیلی از شما متشکرم.
(تشویق)